Transformation digitale : quelles mutations pour la DSI ? Points de vue croisés Stelliant & ADLPartner

C’est un fait : l’entreprise, à tous les niveaux, se transforme, se digitalise. Une satisfaction pour la DSI et ses équipes ? Sans aucun doute. D’autant plus qu’une majeure partie des collaborateurs, clients et autres partenaires en sont eux-mêmes demandeurs. Pour la DSI, si la digitalisation est (bien sûr) déjà loin derrière elle, celle du reste de l’entreprise implique de grands changements. Décryptage avec Florence Devambez, DSI d’ADLPartner et Christel Loitron, DSI de Stelliant.

Digora – On a longtemps reproché à la DSI son manque d’agilité, son éloignement de la réalité des métiers. Ce qui a conduit notamment au Shadow IT. Qu’en est-il aujourd’hui ?

Florence Devambez – C’est exact : l’IT a pu être considérée comme un frein dans l’entreprise, imposant un certain nombre de contraintes (cahier des charges, validation de la direction…) quand il s’agit de mettre au point de nouveaux concepts, de nouvelles applications. C’est particulièrement prégnant dans une entreprise comme la nôtre, dont le cœur de métier est le marketing !

Ce qui a pu parfois conduire nos métiers à faire appel à leurs propres prestataires externes, très souvent des freelances, pour faire leurs développements. Avec les problèmes que cela implique : quelle technologie ? DevOps ou non ? Quel hébergement ? Qui achète le domaine ? Des questions finalement peu importantes pour les métiers, d’autant plus lorsqu’ils obtiennent leur appli en 24 ou 48 heures !

Pour résorber cette situation, la DSI doit ouvrir sa porte : dès qu’un besoin se profile, les métiers doivent prendre l’habitude de le présenter à la DSI. Qui pourra tout aussi bien faire appel aux services des mêmes freelances, mais l’implication de la DSI permet d’orienter sur les bonnes pratiques : utiliser l’hébergement officiel, domaine acheté et géré par la DSI, choix des technologies adéquates, etc. En bref, sans être un frein, jouer son rôle de supervision et d’agrégation du système d’information, au sens large.

Christel Loitron – De mon point de vue, l’agilité relève avant tout des bonnes relations de la DSI avec l’ensemble des métiers. En matière d’innovation par exemple, c’est en croisant l’expertise technologique de la DSI aux besoins des métiers (et exprimés par eux), que l’entreprise dans son ensemble peut avancer et créer de la valeur ajoutée.

Chez Stelliant, cela s’est concrétisé par la mise en place d’un comité d’innovation, au sein duquel se retrouvent le Directeur Général Adjoint en charge de la transformation, des membres de la DSI et un représentant de chaque business unit. Ce sont ces moments d’échanges qui permettent à chacun d’exprimer ses besoins et ses contraintes, afin de prendre ensemble les bonnes décisions, et définir les bonnes priorités.

De façon plus générale, et en particulier dans le cadre de la transformation digitale, l’intégration de la DSI au Comex est également un accélérateur d’innovation. Car plus qu’une direction support, la DSI est aujourd’hui nécessairement impliquée dans la valeur ajoutée de l’ensemble des métiers de l’entreprise.

Interview croisée de Christel Loitron (Stelliant) & Florence Devambez ( ADLPartner) menée par Vincent Malka (Teknowlogy)

Selon vous, le besoin d’agilité fait-il disparaître peu à peu le rôle d’interlocuteur DSI/métiers tenu par la MOA ?

Florence Devambez – Le problème avec l’agilité, c’est que beaucoup la confonde avec immédiateté. Je suis entièrement d’accord avec Christel Loitron : l’agilité c’est avant tout du partenariat entre métiers et DSI. Mais j’irai encore plus loin : outre se parler, il faut se comprendre entre métiers et DSI. Ce rôle, précédemment dévolue à la MOA, se partage désormais entre des interlocuteurs métiers comprenant précisément les enjeux et les contraintes de l’IT, associés à des « analystes IT » qui, au-delà de leurs compétences techniques, savent appréhender les attentes des métiers.

Dans tous les cas, l’objectif aujourd’hui n’est pas de travailler avec les métiers sur l’ensemble d’un projet y compris les aspects techniques / back office : seul le rendu final les intéresse. Pour être agile, nous travaillons désormais sur les écrans en priorité, de façon à tomber d’accord rapidement sur les fonctionnalités et le graphisme. Les aspects techniques sont ensuite gérés par la DSI, de façon transparente pour les métiers.

Christel Loitron – Je suis assez d’accord, même si la sémantique « MOA » est encore de mise chez Stelliant. Toutefois, dans une entreprise comme la nôtre, de taille moyenne, la MOA n’est pas professionnelle : pour chaque besoin, chaque projet, un référent métier joue le rôle de MOA. Ce qui est d’autant plus efficace qu’il connaît parfaitement le métier, le terrain, puisqu’il le pratique.

Un rôle qui ne s’arrête pas au déploiement du projet : le référent métier devant être également impliqué dans le support opérationnel et la maintenance fonctionnelle du projet, lesquels restent de son ressort, toujours associés bien sûr à la DSI.

Dans ce nouveau contexte, sur quelles fondations la DSI doit-elle faire reposer sa valeur ajoutée ?

Florence Devambez – La valeur ajoutée de la DSI, et donc de ses membres, est la connaissance, la compréhension métier. Toutes les tâches purement technologiques (développement, supervision…) peuvent facilement être externalisées, et simplement pilotées par l’interne. À condition bien sûr de pouvoir compter sur un service aussi efficace et réactif qu’en interne !

Christel Loitron - De la même façon, nous n’hésitons pas à externaliser certaines expertises purement technologiques auprès de fournisseurs dont c’est le cœur de métier. Et qui par définition font évoluer leurs compétences et donc leurs offres en fonction des évolutions technologiques. Ce qui ne fonctionne toutefois que dans le cadre d’un véritable partenariat entre les équipes de la DSI et du fournisseur.

Plus largement, parler de valeur ajoutée de la DSI, c’est aussi savoir mesurer cette valeur. Avant de démarrer un projet, nous mettons désormais en place des métriques qui nous permettent de mesurer les investissements par rapport aux résultats attendus. Ce qui nous permet de prioriser les demandes. Un rôle « économique » aujourd’hui central pour la DSI, et qui justifie pleinement son rôle au Comex, dans le cadre de métiers toujours plus digitalisés. Tout en responsabilisant les métiers.

On parle beaucoup des applications métiers. Quid des aspects purement DSI : infra, sécurité, dette technique ?

Florence Devambez - À mon sens, il n’existe pas, à proprement parler, de projets DSI. Tout ce qu’une DSI fait a forcément vocation à répondre à des enjeux de l’entreprise. Même si bien sûr, tout n’est pas visible par les métiers. C’est le cas par exemple des questions RGPD : au fond, il s’agit bien de répondre aux obligations imposées par la réglementation à l’entreprise toute entière, pas seulement à la DSI.

Christel Loitron – En complément, il est selon moi essentiel de garder du temps pour des aspects dont les métiers ne soupçonnent même pas l’existence. Des tâches de fond qui sont indispensables, bien qu’invisibles. Mais qui servent toujours aux métiers in fine !

Et le rôle de la DSI en matière d’innovation dans tout ça ?

Christel Loitron - En matière d’innovation, il faut accepter de travailler sur du jetable. À savoir, lancer des projets tests, en limitant les coûts au maximum, les déployer ensuite seulement si le pilote est concluant. Et inversement, savoir stopper les projets qui ne fonctionnent pas, qui ne répondent pas aux attentes, aux besoins ou aux contraintes de l’entreprise, des métiers.

Dans ce cadre, les stagiaires et alternants sont une bonne solution : pour eux, c’est extrêmement valorisant puisqu’ils viennent sur des projets innovants, et cela limite les coûts pour l’entreprise. Dans tous les cas, et même si ça prend un peu plus de temps, cette méthode permet de s’assurer de la viabilité du projet, et c’est souvent beaucoup plus économique. En termes de coûts de licences par exemple : avant d’acheter 200 licences, mieux vaut être certain que l’outil servira à quelque chose !

En conclusion, un mot sur le Cloud ?

Christel Loitron - C’est un vrai sujet ! Et notamment l’hybridation. Difficile bien sûr d’imaginer aujourd’hui un SI sans cloud public. En tout cas pour des applications soumises à forte variabilité. Mais il faut bien calculer les impacts : un cloud public mal géré peut très vite coûter cher. Il faut savoir gérer au plus près des besoins : utiliser les services d’une part et la puissance d’autre part, uniquement quand on en a besoin. Et les arrêter le reste du temps.

Ce qui ne fonctionne bien sûr que pour des applis récentes : les applis legacy qui tournent en 24/7 n’ont pas leur place dans le cloud public. Pour simplifier cette gestion, travailler avec un infogérant permet d’avoir un point d’entrée unique, et ainsi d’éviter de démultiplier la complexité.

Florence Devambez – Comme chez Stelliant, et malgré une refonte quasi totale de l’infrastructure il y a peu, nous avons fait le choix de l’hybridation. En raison notamment du prix : tout migrer sur le cloud public n’est pas du tout moins cher que d’avoir des serveurs en propre.

A propos de Stelliant

Acteur majeur des services et de l’expertise d’assurance créé en 1987, STELLIANT compte près de 2 500 collaborateurs, dont près de 850 experts, répartis sur l’ensemble du territoire national, France Métropolitaine et DOM-TOM, au travers de 135 sites. Avec un chiffre d’affaires de plus de 190 millions €, le groupe poursuit son développement en enrichissant son offre de services tout en en saisissant des opportunités d’acquisitions pour compléter et consolider ses différents métiers, et ainsi répondre aux attentes d’évolution de son marché.

A propos d’ADLPartner

Créé en 1972, le Groupe ADLPartner accompagne des entreprises de tout horizon dans leurs problématiques marketing à travers une large gamme de solutions de recrutement, d’animation et de fidélisation de clientèles. Son expertise repose sur un important savoir-faire en ingénierie marketing et une expérience éprouvée du cross-canal, auxquels s’ajoutent des expertises digitales les plus innovantes. Historiquement, le Groupe accompagne des grandes marques des secteurs de la banque, de la grande distribution ou des services. Sa forte culture du partenariat lui permet de travailler aujourd'hui avec plus de 40 % des entreprises du CAC 40.